從小處看系統 從根源培育人才—聯強國際業務品管總監郭晉彰專訪

對於聯強國際這家公司,不少人對他是既熟悉又陌生,你想到的可能是路上3C產品商場招牌
上的聯強標誌,或是手機30分鐘完修的維修中心,或是它的自創電腦品牌Lemel,只要有3C產
品出現之處都有它的蹤影。但它到底是什麼樣的一個企業?

聯強集團總部、業務品質管理室的資深總監郭晉彰表示,聯強是個「針對高科技產業鏈提供
整合型服務的專業通路商」。詳細一點來說,從高科技產業鏈的上游開始,聯強代理銷售IC
元件,將它賣給臺灣的3C產品製造商,並提供技術協助他們設計產品。當製造商完成產品的
製造,聯強又可再代理他們的產品,除了提供倉儲空間讓廠商存放貨物,亦可幫助他們管理
庫存,並將產品經由聯強的物流系統運送到各個門市。此外,這些透過聯強銷售出去的產
品,若有任何問題,消費者也可將產品送回門市,再由聯強到門市取回物品進行維修。更別
忘了聯強也不僅僅是個代理商,他也在1994年推出自創的電腦品牌Lemel,並設立維修中心直
接面對消費者。


除了在臺灣經營之外,聯強從1997年起逐步進駐國際,主軸為臺灣、大陸、港澳、泰國、印
尼和澳洲,而較遠的美國和印度則以轉投資方式進行。郭總監一一細數了聯強在各區的排
名,「我們在全世界的領域排名第三,前兩名都是美國公司,最大的為Ingram Micro(英邁公
司),其次為Tech Data(技術數據公司),美國的排名也跟世界排名相同。」不過在亞太地
區的情況就不同了,「在中國我們排第二,第一名是神州數碼(Digital China);在澳洲原本
是第二,現在我們已經是第一名了」,除此之外聯強在印度是第二,在印尼、泰國、香港、
臺灣都是第一,已經是亞太地區的3C通路霸主。

引發我們好奇的是如此多角化經營的聯強,它在內部是如何去處理、管理這些龐大、複雜的
系統,在這些系統之下蘊含多少技術與經歷多少歷練而得到的訣竅(know-how)?系統的背
後最重要的動力莫過於「人」的智慧,聯強如何經由好的人才培訓與管理,建立起這樣的跨
國企業?而在跨國經營下所面臨的國際化,他們又是怎麼做到的?

研發管理模式與系統

 要了解聯強,勢必得從集團總部直屬總裁室的品管體系規劃開始看起,「我們在集團總部建
立起負責六大功能的品質管理單位,由這六個單位去建立政策、制度,以及去推動和檢核執
行狀況」,郭總監所負責的為業務品管,剩餘五個包含運籌、財務、風險管理、法務和人事
這些主管單位。以業務品管單位為例,它所管轄的範圍包含產品和通路的經營,以及相關
的營利帳目管理,不僅僅是個監督、管理的控管單位,更是一個研發單位。研發?他們研發
什麼?他們針對面對的客戶和產品不同,或者地區不同去研發新的運作機制或是管理制度,
並針對舊有的運作和制度進行檢討與改善。

聯強總部設有六大品質管理單位
,郭晉彰任職業務品管單位的資
深總監。



郭總監跟我們舉了個例子,「我
們在中國有40幾個據點,北到哈
爾濱、西到烏魯木齊、南到海口
,裡面總共有31個庫房。當我們
今天進了一批貨,你如何去安排
多少數量到北京,多少到上海,
多少到昆明,多少到哈爾濱,你
如何合理的配置下去?」當配置
情況不好,代表貨物得調動,否
則一地賣到缺貨,另一地可能存
貨太多,「你要知道大陸的幅員
很廣,你的調貨的成本可能就把
你的利潤吃掉了,甚至就賠錢了
」。特別通路業是相當微利的行
業,毛利率可能只有3%,最多
到5%,因此每一個可能增加成
本的小細節都得斤斤計較。「所
以我們部門就研發了一套方法,
透過一些資料的分析來預測銷售
、庫存狀況,以及我們要給各地多少貨。」

要讓這些研發單位的想法能真正被呈現出來,聯強建立了擁有將近200位專業人員的軟體研發
中心(以下簡稱MIS),依照聯強營運的需求開發相對應的系統和程式。「我們MIS部門和六
個功能主管單位是互相對應的,MIS的團隊分成三大塊,其中第一塊對應到我的業務單位,裡
面又再分兩個部分——產品經營系統和通路經營的系統;第二大塊是跟物流運籌有關,其中
又分為兩塊——物流和維修客服;最後一塊則是財務和公司內部的辦公系統。」

這些經由MIS部門所開發出來的軟體,也成為聯強跨出國際化很重要的一步。「製造業的國際
化相對容易,只要選擇環境好、符合成本的地方設立工廠,但是通路業不同,我們得深入當
地最底層去經營當地的市場」,郭總監說。當一個企業要前進一個國家若只是派人進駐,一
切營運方式僅用口頭、紙本「傳授」或是「意會」,難免會發生同樣的制度換了國家就「變
調」的問題。聯強量身打造的系統卻能打破這個限制,成為「可複製」的經營模式,不僅可
以針對地區的差異修改模組,總部還可以統一控制,在制度的落實度上也就相當的高。

辦公室也是條生產線

要維持這樣一個具有高度研發能量的MIS部門,所需要的人才事實上也是相當龐大的。「我們
的MIS部門若獨立出來,就大概可成為一個中大型的軟體開發公司」,郭總監表示,「目前聯
強的MIS部門已有將近200人,但是人力還是不夠,我們還跟外面的軟體公司租了三組人」。
MIS需要的人才是資訊工程和資訊管理的人才,但「這樣的人才卻多往電腦資訊公司當工程
師」。

一般人可能很難直接聯想到通路業需要什麼樣的人才,沒有一個名稱確切相符或相關的科
系,也讓通路業無法成為這些畢業生的謀職首選。像郭總監所領導的業務品管的部門,所進
用的人才多為通曉運作流程的工業工程背景的人員。不過一般工業工程相關學系的畢業生,
多往工廠管理生產線,很少人想到「辦公室也是條無形的生產線」。在辦公室中整個運作流
程是在電腦裡運轉,「這之中有許多控制點,整個運作流程、運作成本的管控、解決異常,
都是工業工程的範疇」,郭總監說。

 「一般工業工程與資訊工程學系的學生,多往特定的方向尋找工作,但我認為他們的方向其
實沒有這麼窄」,郭總監認為畢業生應該以更開闊的思維,去面對就職的選擇。他認為工業
工程的學生對於流程設計的訓練,可運用的範圍不只在製造業,服務業中的服務流程也是一
個方向;而資訊工程的學生很有系統的概念,應用在營運流程和機制規劃上也很合適。

聯強人才方程式

即使知道一個職位的人可能需要那些學系背景的訓練,但是如何認定來謀職者是否為值得培
育的人才,又是另外一門學問。聯強集團總裁杜書伍以一個「方程式」來定義人才,這個方
程式由三個指標相乘,分別是能力、人格特質和積極度,這也成為聯強用來培訓人才的目標
及方向。

位於方程式第一部分的「能力」,在我們生活中隨意列舉也可說出上千條,舉凡溝通、表
達、應對等都可以冠上能力二字,不過這些在聯強都只能算是「表徵能力」。「我們將這些
能力切開來看,都是由五個根源能力所組成」,郭總監說,「第一個也是最重要的就是思
考,再來是整理、分析、系統和結構這五大能力,把根源能力培養好之後,其他能力就自然
能發展起來」。除了思考是最源頭的能力外,整理、分析是一組相關聯的能力,而系統和結
構則分別是一個人會不會看到事情的整體,和能不能去拆解整體中的零件。

再用這些「根源能力」去解構平時所說的「表徵能力」,郭總監給了我們幾個例子,「舉例
來說敏銳度很高代表敏感和精準,你要多思考才會敏感,要將東西整理分析透徹,分出兩樣
東西之間細微的差異才是精準;而有創意是有創見的想法,是對事情有系統、有結構的拆
解,再重新把它排列組合後產生新觀點而產生」。

郭總監強調這些能力是可以養成的。在我們日常生活中透過觀察接收資訊,這些資訊經由大
腦額葉這個區塊去分析,而使我們能去「判斷」。但這些資訊的蒐集需要時間,也就是經過
「經驗歷練」才有足夠的資訊給額葉去分析,「就像電腦CPU很好,但是沒有資料可以處理
也是沒有用」。除此之外,更要有清楚的「學理邏輯」才能將事情正確的分析。因此五個根
源能力再經過判斷力、經驗歷練和學理邏輯來加持,才能培養出真正好的能力。

方程式第二部分提到人格特質,它所包含的三個項目分別為價值觀、成熟度和正向思考。價
值觀上郭總監認為踏實、正向較重要,若只是想要追求財富,他用了一個聯強內部的譬
喻——「人兩腳,錢四腳」,強調人追錢是追不到的,應該轉個方向培養自己的能力和實
力,錢自然而然就會來追你。成熟度則是看你對事情能否多面向關照、能否看到長期、無形
的價值,而非短期、有形的利益。

方程式第三部分的積極度,則強調人才需要積極的去自我提升和擁有主動負責的態度。再仔
細看這個方程式,三大部分下方特別標註了三個項目,分別是涉務性、與人互動和自律性。
「這三個為主要源頭,也就是最重要的」,郭總監補充,「涉務性簡單還講究是你的常識夠
不夠」,他強調許多人只專注在課業、專業上,對於其他事物一蓋不知,這也導致了常識不
足,判斷力會出問題,就像屢屢聽到的博士生被詐騙,以及恐龍法官等案例所顯現的就是涉
務性不足。而人格特質中最重要的就是「與人互動」,過於獨立的人可能不太善於與人互
動,在團隊合作上恐有其隱憂。最後的自律性,郭總監說:「就是你是否願意為了達到某些
目的,而願意去改變一些習慣,來自我約束、自我要求的能力」,能否自我要求決定了自己
能到達的高度。

從這人才方程式來看,一個大學生該如何去培養自己成為一個人才?郭總監強調,至少他不
能百分之百只專注在課業上,要從接觸社團或其他管道,去接觸新的資訊。更重要的是能夠
獨自去面對、處理事務,從中累積解決問題的能力。

這樣的人才方程式如何從理想的「口號」變成實際的培訓方式,聯強也有自己的一套做法。
透過職能衡量量表讓員工可以每半年自我檢測一次,在不影響考核下誠實的面對自己每一個
項目的表現。除此之外,聯強每個員工每個月都得根據自己的工作內容進行月報,而這是促
使員工練習五大根源能力最基礎的機制,透過整理、分析一個月的工作內容,進而去思考遭
遇的問題該如何去解決。郭總監表示,這個制度確實花很多時間與成本,但是效益同樣也是
很高的。

國際化不是英文好

近幾年我們在看人才的問題,多半都會把「國際化」當作一個指標,聯強這一個跨國經營的
國際企業,又是怎麼看待國際化這件事?員工的外語能力是不是國際化的指標?「如何國際
化和如何培養我們人員的國際化,對我們來說是很重要的」,郭總監表示,「不過外語能力
對我們來說,就不會是個絕對性的障礙」。

郭總監以其所在的業務品管部門為例,「部門底下產品經營、通路經營和營利帳目三個功能
單位各自專注在自己的領域中,每個大功能下又可再拆解成次功能模組,例如產品經營就有
從原廠的管理,到產品管理、產品線管理和庫存管理等小功能,每一個模組底下又再分為更
小的模組」。在模組化的經營下,就連分工都是模組化的,「一個新人進來時,就會被分配
到一個模組,不管模組的大小,就是所有的事業單位都要管,所以他要管臺灣、香港、印
尼、大陸等國家,不只單一國家」。

以一個產品管理的模組為例,管理這個模組的人員,就需要同時掌握各個國家在這個產品上
的狀況。郭總監表示,「這代表員工從第一天進來,我們就在訓練他國際化和跨國管理的能
力了」。這樣的模組化分工也同樣是五大根源能力的練習,它是一個促進系統化思考的方
式,在不同事業單位的比較下,你能夠掌握各個地區的差異,而當其中一個事業單位遇到問
題時,解決方法可能就藏在另一個事業單位的數據中。在這樣的培養下,這個總部的人員,
甚至會比當地的營運單位更了解這個功能,因為他看的層面更廣闊。

既然要看這麼多不同的國家,外語能力難道不重要?「我認為語言固然重要,但是依然是可
以克服的」,郭總監這麼回答,「它只是一個基礎的技能,而不是能力,你必須將這個技能
運用在某個領域上,它才會產生價值」。即使是一個很會寫程式的工程師,只有會寫程式這
個技能並不會為他帶來價值,但是當他了解一個領域,並針對這個領域需要解決的問題去設
計一個程式,那他便將他的技能作有效的發揮,並產生價值。

著眼小事 放眼全球

通路業業務的繁雜程度恐怕不是外行人能體會,但聯強經由不斷的省思,從繁雜中整理、分
析找出它的規律,因而建立了無可取代的系統作業模式;再透過品管單位層層分解找出系統
中螺絲拴得不夠緊的地方,進而去改善這個系統。這些經由經營者的判斷,以及集團多年的
歷練下,這個聯強營運的能力亦逐漸成熟。它從工作中砥礪員工自我成長,既培育人才,無
形中也培養了未來的價值。不斷進步的系統和運作模式,搭配上積極挑戰自我、向前進的人
才,奠定了它邁向國際的良好基石。運用聯強本身的人才方程式再回頭看聯強的經營管理,
不難了解這樣一個企業何以稱霸亞太地區的資訊通路業,何以在快速變遷且微利的產業中生
存、擴張。

趙軒翎:科技報導主編

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